发现你的核心优势计划

只有当某项工作能为公司确立独特的竞争优势时，这项工作才可以被称作核心，而其他所有工作都可以被定义为非核心工作。 随着越来越多的领域引入国际化竞争，企业的生存也变得越来越艰难。无论在哪个领域，管理人员都在询问自己：我们的公司能在哪些方面保持与竞争对手的差异？ 通常的答案是客户服务或从根本上降低成本。而在目前的经济环境下，这两种方法都需要革新IT系统，防止竞争对手抄袭。但由于IT部门和其他部门之间的关系长期存在问题，因此公司想区分其核心产品或服务时，很少有公司能真正做到充分利用IT能力。而本文要为读者介绍一种消除这个障碍的途径。

如何获得所需信息

根本的困难在于如何利用IT系统配合公司最急迫的工作，而问题是公司并不清楚什么是最急迫的工作。你可以询问任何一个咨询师：当他们与公司高管人员单独面谈并询问每个人何为公司的整体战略时，咨询师可以得到很多有思路的答案。但不幸的是，这些回答很少能统一。事实是大多数公司并没有一个公司的整体战略，因此实际上我们在要求IT配合一些不存在的东西，所以当最终结果并不理想时就没有什么可惊讶的了。

显然，从根本上解决此问题的办法是将公司的战略统一起来，但这并不是IT部门所能做到的。IT部门应做的是将公司的战略划分出优先级，先配合最重要的，再配合次重要的，依此类推。IT资源并不足以支持所有的战略，所以应该优先满足最重要的。当然，如果是为一家具有统一战略的公司工作，到这一步就可以了。但如果并非如此，那下一步该如何呢？

首先应该与营运部门的高管认真讨论以下问题：哪些公司是最强劲的竞争对手？列举2到3个，并针对每个对手回答以下问题：他们的优势在哪方面？我们是否想要赶超他们的优势？我们是否在哪方面具有他们难以超越的优势？我们是否允许投入大量资源到以上行动中？

其次，在找到这些问题的答案后，了解高管的观点，如：如今企业最主要的独特竞争优势；未来最可能被追赶上或扩大的优势；能在未来获得最大竞争优势的商业创新活动。

这些就够了。在得到所需信息后，感谢高管所付出的时间，并告诉他们你会考虑IT在实现这些战略中的应用，并会制定出最大化利用IT资源的方案。回到办公室后，召集你最优秀最聪明的同事来完成一项“核心/非核心分析”工作。

确认核心功能

只有当某项工作能为公司确立独特的竞争优势时，这项工作才可以被称作核心，而其他所有工作都可以被定义为非核心工作。例如，对西南航空公司来说，低成本运营就是核心，而优质的客户服务就是非核心。相反，对于联合航空公司，优质的客户服务是核心，低成本运营是非核心；送餐服务在Domino’s Pizza是核心，而在Pizza Hut就是非核心；安全性能在沃尔沃是核心，而在福特就是非核心。

许多非核心工作也非常重要，因此还要建立另外一个分类：重要任务。重要任务可以是核心也可以是非核心，其关键特征在于，如果该项工作没有做好，就会造成严重的负面影响。例如，保证顾客行李安全对于航空公司是非常重要的，但不是核心。同样，安全性能对于汽车制造业也是重要的，尽管混合燃料以节约能源是福特公司的核心，但汽车安全性能出现问题所造成的后果是非常严重的。

以此推论，最需要支持的是那些既核心又重要的工作。还有些细微的地方可能被忽略，通常，尽量降低重要任务的风险与提高独特竞争优势会发生冲突。假设，如果在圣诞节前发货只能出一批外观不太好的iPod，但要等外观较好的，就可能会错过圣诞假期的销售，此时应该如何去做？最重要的判断依据是独特性，也就是说，如果外观是核心的（在苹果公司确实是），那么无论存在什么样的风险都不可以让步。这样做的理由很简单：假如企业失去其独特的竞争优势，那么整个公司就会面临倒闭的危险。

北汽男排并不是毫无胜算。一周前北汽就在主场光彩体育馆0比2落后的不利局势下连扳三局 但仍要尽量降低重要任务未完成可能带来的风险，只不过必须首先确认该项工作不会影响核心工作流程。IT可以帮助企业创建新的核心工作，但在开始阶段，它们的战略重要性并不一定会被意识到。