谷歌母公司执行主席缘由

谷歌如何成功整合创业公司

谷歌的收购范围非常广泛，说它缺乏目标都不为过。但要论整合新公司的能力，谷歌无疑在科技行业首屈一指。它是如何做到这一点的?

我把车停在谷歌山景城总部，但却不知该往哪儿走。因而，我跟在一个人后面，顺着人行道往前走。他背了一个很奇怪的包，肩膀后面竖起一个巨大的球形摄像机，比头还高，就像一只漂浮的眼球，拍摄着周围的一切，会聚成海量数据。我们转过一个弯，当一辆无人驾驶汽车从我身边缓缓驶过时，我愣了一下。这是谷歌总部留给我的第一印象，时时提醒着我：谷歌的业务范围有多么广，野心有多么大。

自成立之初，谷歌便一直从外部寻找各种灵感，以便拓展新的业务方向。这家搜索巨头收购的公司数量连创记录。仅去年，谷歌就收购了25家公司，平均两周一家。如果算上为了专利和知识产权收购的公司，总数乃至会到达79家。看看谷歌的同行，便不难发现这一数字有多么巨大。Facebook 2011年收购10家公司，苹果、亚马逊和微软都仅为3家。

2012年的收购速度显然放缓了一些，即使算上刚刚收购的拍照运用开发商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽视的是，对摩托罗拉移动总额120亿美元的收购却是今年完成的。不管从资金花费还是人员范围来看，这都是谷歌有史以来规模最大一起并购。不仅如此，这也标志着谷歌的收购目标开始跳出传统的软件领域。

谷歌的收购范围非常广泛，说它缺少目标都不为过。但要论整合新公司的能力，谷歌无疑在科技行业数一数二。DoubleClick和AdSense都是收购来的，如今却都已成为谷歌的重要收入来源。YouTube主导了络视频行业，Android则在移动市场与苹果不相上下。但谷歌其实不总是坐享其成，它还会充分利用收购而来的团队开发新的产品地图、Docs、Analytics和Voice等优秀产品都源于这种模式。

这也许正是谷歌最引以为豪的事情。在硅谷，当自己的公司被收购后，创始人通常都会在新公司短暂留任，等到行使期权后，便会离职，踏上新的征程。能将一名创始人留住一年就很了不起了。风险投资家大卫派克曼(David Packman)说。但据谷歌并购部门主管大卫劳维(David Lawee)泄漏，在谷歌收购的创业公司中，约有三分之二的创始人留任至今。

谷歌的基因有何独特之处，使得他们在收购和整合新公司时如此得心应手?这种激进的并购是否是谷歌成功的关键?我带着这两个问题来到了这里。

数据使然

我采访的第一个人是布莱恩麦克伦敦(Brian McClendon)，谷歌地图、地球和街景工程副总裁。时间回到2004年，彼时的麦克伦敦还是3D地图公司Keyhole的联合创始人。我们向拉里和塞吉展示了这款产品，他们第二天就发出了收购要约。那时的谷歌还没有上市，也没有对外公布创收细节。这份要约令我们很紧张，因为在我们看来，他们给出的估值太疯狂了。

但最终说服麦克伦敦和他的团队加盟谷歌的，并不是金钱。我们对谷歌的报价和财务机会没有底。但真正吸引我们的，是谷歌的数据和规模。

早在发展初期，谷歌就吸取了宝贵的经验：真正有吸引力的不只是为所有的络内容建立索引，记录人们的详细搜索方式一样很有价值。不计其数的用户在谷歌的搜索框中输入的海量关键词，为谷歌提供了原始数据，帮助他们利用机器学习技术开发出了谷歌翻译，并迅速超出竞争对手。

谷歌对用户数据的重视，在我们的成功中发挥了重要作用。麦克伦敦说，谷歌转型成一个承载全球信息的平台。我们为Keyhole规划了远大的梦想。我们希望将它打造成一款强大的工具，帮助科学家研究亚马逊河，帮助救援人员制定撤离计划。我们虽然有梦想，但梦想似乎遥不可及。

如今，谷歌地图每天取得的数据，比整个系统2006年的数据总量还多，这主要源于用户贡献。麦克伦敦说：对创业公司的创始人而言，由于创业公司难以实现他们的创意，因此从财务角度来看，被谷歌收购不失为一个不错的选择。但是，他们真正希望的是做大做强，而谷歌则可以为他们提供大量资源。如果能够拥有全世界的数据，会产生什么事情?如果能运行10万片CPU组成的Mapreduce编程模型，将地理数据与路标相整合，又会产生甚么事情?能否了解到一些人性的根本?确切能。

麦克伦敦指出，凭仗Docs等项目，谷歌成为首批收购云计算应用的公司之一，但当时还没有云计算这个词。谷歌的基础架构非常合适年轻络公司，他们可以在云中实现快速发展。针对谷歌的基础设施重写代码，然后接入谷歌的系统，便可以在一夜之间具有全球化的范围。

图解谷歌

2011年至今，谷歌已经收购并整合了110多家公司。当创始人拉里佩奇(Larry Page)2011年4月接过CEO帅印时，砍掉了众多小项目，重新将公司的重点集中于7个核心产品部门。下图中的所有公司都被整合到这些部门中，但未必能够反映他们最初被谷歌收购时的定位。

过去几年间，谷歌的收购数量在科技巨头中首屈一指

独特方式

对很多公司而言，收购之所以屡屡碰壁，是由于优秀的创业者都拥有共同的特质近乎偏执的专注和野心很难融入已经定型的等级结构和业务流程。

如果你是创始人，最担心的莫过于失去控制权。放眼历史，多数大型上市公司收购小型创业公司后，双方通常都会发生文化冲突。科技投资公司IVP主管萨迈什达什(Somesh Dash)说，即便报价适合，创业公司也会更多地考虑感性因素，不会完全从理性角度出发。谷歌创造了一个环境，使得这些创始人可以享有相当程度的自主权，既能获得谷歌所能提供的最好的资源和范围，也可以继续在大企业内部继续保持创业活力。

谷歌的独特文化总是很看重勇于冒险的人。例如，《连线》杂志的史蒂芬莱维(Steven Levy)就报道过这样一件轶事：谷歌产品副经理卫斯理陈(Wesley Chan)曾经提交了一款工具栏弹窗拦截器，但却被创始人否决了。但他并未放弃，而是偷偷潜入佩奇的办公室，把这款软件安装到他的电脑中。当佩奇发现浏览速度变快时，卫斯理陈便将此事告知了他，说这个项目是用20%的工作时间开发的。佩奇非但没有解雇他，反而批准了这个项目。

尼尔莫汉(Neal Mohan)在谷歌2007年斥资31亿美元收购DoubleClick时发挥了重要作用，他透露，这家搜索巨头在吸纳这类A型特质的人时，有一种独特的方法。当我们加盟时，显然应当将DoubleClick编入比我们大得多的AdSense部门。他说，然而，他们却让我同时负责两个部门。这说明他们对我非常信任：刚刚收购了一个外部团队，就让他们负责最重要的业务。这也彰显出谷歌的行事风格：用人不疑，疑人不用。

谷歌对创业者的信任还体现在另一个方面：让被收购的创业者制定今后的收购计划。莫汉就参与了谷歌的多项收购，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麦克伦敦也有着类似的经历，他也曾参与过量起收购，包括地图、计算机视觉和相机空间等多个领域。一名不肯泄漏姓名的谷歌高管也指出了此举对公司领导架构的影响。通过常规招聘渠道加盟谷歌的人远多于通过并购加盟的人。但如果看看高级管理层的构成，在有能力决定产品和公司发展方向的人中，通过并购加盟的创业者却具有极高的话语权。他说。

持续发展

负责接待我的谷歌公关部员工凯特琳(Katelin)带着我在园区内参观时，恰好碰到员工们骑着色彩鲜艳的自行车经过，路边还摆放着一些刚刚从一年一度的火人节上带回的雕塑。在餐厅排队时，我听到三三两两聚在一起的员工说着德语和汉语。还有两个员工在打台球，他们说的是印地语，另外还有一个人躺在沙发上打盹。谷歌源自斯坦福大学的博士项目，而该公司的山景城总部给人的感觉也像是1所充满国际气味的大学，而不是商界大鳄。

虽然是工程师出身，但谷歌的创始人却很像文科院校的校长，鼓励员工自由追求自己的兴趣。发展早期，员工可以随意移动自己的办公桌，就连新上任的CEO埃里克施密特(Eric Schmidt)的办公室也有可能突然多出一个不速之客。为了更好地视察公司其他地方，他们甚至可以砸掉办公室的墙。这类自由自在的氛围帮助谷歌挽留了人才，即使是当并购没有到达预期时，依旧如此。

与初期随意移动办公桌的规则相同，谷歌至今仍然保留着这种灵活机动的文化。谷歌有很多轮值项目，可以让产品经理轮换着参与不同的工作。即便是高管也会轮流肩负不同的职责。IVP的达什说，由于谷歌诞生于Web 1.0时期，因此并未建立僵化的体质，谷歌员工的工作很多都不固定。相比而言，微软的员工排序制度则要求每一个部门都必须将员工依照表现分为三六九等，这会导致高管不愿与最有才华的开发者共事。

谷歌2011年6月收购了社交分析创业公司PostRank，艾亚格里格里克(Illya Grigorik)以该公司CTO兼联合创始人的身份加盟谷歌。但他发现，谷歌当时已经有一支完善的团队在处理一样的问题。大家早就习惯了随时调往不同岗位，所以从事其他项目也没有甚么丢人的。他解释道。格里格里克最终加盟了Chrome团队，从事一个提升浏览器速度的项目。在很多公司，频繁调动通常不是好事，但这里却鼓励这种行动，直到你找到自己真正酷爱的事业。

我们可以将谷歌整合创业公司的方式，视为其本身基础架构理念的延伸。当该公司自主建设第一个数据中心时，便决定放弃购买惠普、思科等公司的高端设备。他们不愿出高价将服务器故障率从10%降低到4%，反而是将这种故障作为系统的一项功能来看待，并以此为核心展开研发。得益于此，谷歌成功建设了多个在竞争中脱颖而出的数据中心。

失败案例

固然，在被谷歌收购后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的创始人都选择离职。谷歌也曾经通过并购罗了埃文威廉姆斯(Evan Williams)和比兹斯通(Biz Stone)，但他们二人也都选择了离职，并共同创办了Twitter。虽然有过很多成功经验，但失败仍然在所难免。例如，当Dodgeball 2005年被谷歌收购后，并未获得足够的资源和支持，因而，其创始人丹尼斯克罗利(Dennis Crowley)和亚历克斯莱纳特(Alex Rainert)于2007年离职，并最终用同样的理念创办了Foursquare。

之所以错过了那个机会，是因为他们所处的地方不对。麦克伦敦说，他们没有在旧金山，没有与地理定位团队充分融合，而是在纽约工作。他们的规模很小，没有取得足够的支持。要逾越整个美国来展开工作非常困难。虽然我们跨区域工作的能力超过任何企业，但依然存在障碍，导致我们错失良机。

这个毛病的代价十分高昂，谷歌至今仍在通过收购Zagat和Frommers等公司在地理定位领域追赶对手。与此同时，Foursquare却从谷歌挖走了很多员工。

在兴旺繁荣的社交络领域，谷歌似乎依然落后。Wave和Buzz等产品未能取悦用户，还遭到了媒体痛批。从一开始，谷歌的使命就是组织全球信息。麦克伦敦说，但问题在于，以这个理由来看，你做什么业务似乎都有道理。

当创始人佩奇2011年出任CEO时，显然也意识到这1问题。他新官上任的第一把火就是重组公司，以便专注于产品部门。他没有沿用传统的企业架构，放弃了财务、法务、营销和基础设施这样的划分方式，而是将公司重组成7大产品部门：移动、社交、Chrome、YouTube、广告、搜索和地理商务。

我认为谷歌的阵线拉得太长，摊得太薄。麦克伦敦说，所以，拉里通过多攒木料，少造箭的战略加强了专注度，简化了产品线。

在重新确定目标的同时，佩奇还大胆紧缩业务，关闭了新收购的Aardvark和Slide等社交项目。在这种情况下，谷歌似乎不再像之前那样包容，不愿再为创业者提供以往那种自由自在的氛围。谷歌不再关心惊世骇俗的创意，络杂志Slate撰稿人法哈德曼约奥(Farhad Manjoo)说，他们只想把生意做好。

疑问犹存

佩奇的这种新的组织架构能否继续吸引创业者还很难说。虽然Aardvark项目已取消，但该公司的两名创始人依然留在谷歌，目前就职于Knowledge部门。你不会被禁锢于某个项目。其中一名创始人麦克斯温迪拉(Max Ventilla)说，从很大程度上讲，从事甚么项目，决定权依然在你。

Slide同样如此。谷歌2010年斥资1.28亿美元收购了这家社交运用开发商。其创始人麦克斯莱夫琴(Max Levchin)曾是PayPal旧部，似乎对谷歌正在着力发展的社交络业务有着独到见解。但就在一年后，谷歌却关闭了Slide，莱夫琴随即离职，这也凸显出通过收购进入新市场的难度之大。

然而，当初加盟谷歌的Slide员工几近全部留任至今。我敢说90%的人都留下了。Slide前CTO莱博麦克莱科(Libor Michaleck)说，他目前担任YouTube工程总监。从产品收购角度来看，Slide的确失败了。但如果从罗人材的角度来看，谷歌却取得了巨大成功。他说。

平均来看，我认为谷歌在小规模交易中表现很好。如果产品失败，他们仍然能够挽留很多优秀的工程师。这就像是下行保护。风险投资公司FirstMark Capital的劳伦斯莱尼翰(Lawrence Lenihan)说，对谷歌这样的优秀平台而言，如果能为优秀人才找到正确的位置，便可以获得数百万美元的收益。

但关于谷歌文化，最难回答的问题是：倘若境况不佳，情况又会怎样?没有了超高的利润，谷歌的文化或许就不会继续包容创业者的探索精神。回顾一下谷歌的初期发展就会发现，早在获得足够资源时，公司便已经对长时间发展下了很大的赌注。谷歌并购部门主管劳维说，最初的200名员工为公司的基因定下了基调：谷歌就是为改变世界而生的。

拉里和塞吉都是科学家，他们相信，应该允许人们犯错误。谷歌并购部门整合负责人拉姆希阿灵顿(Ramsey Allington)说，没错，这会耗费时间和金钱，但正是这类探索成就了今天的谷歌。

本文编译自TheVerge

关注ITBear科技资讯公众号（itbear365 ），每天推送你感兴趣的科技内容。

特别提示：本内容转载自其他媒体，目的在于传递更多信息，并不代表本赞同其观点。其原创性和文中陈说文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，并请自行核实相关内容。本站不承担此类作品侵权行为的直接及连带。如若本有任何内容侵犯您的权益，请及时联系我们，本站将会在24小时内处理终了。

缺血性中风的临床表现

重庆华肤皮肤病医院淡明斌

桂林医治癫痫病方法

颈椎病怎么医治

什么药对湿疹效果好

腹部减肥方法

如何更有效的治疗痛经
吃东西不好消化不良
武汉治疗前列腺增生医院